La intuición estratégica. Google e IBM

Brin y Page no pretendían desarrollar un motor de búsqueda pero se dieron cuenta de que era lo que habían conseguido
(Recomiendo al lector que lea este artículo que revise el publicado anteriormente con el título “La intuición estratégica de Napoleón”)Con el fin de no alargar este relato, prescindo de toda la historia inicial cuando dos alumnos de Stanford, Larry Page y Sergey Brinempezaron a trabajar con su profesor Rajeev Motani cuya especialidad era la “minería de datos” ( data mining); cuando aparece Altavista al comienzo de Internet y Page trabajaba en el proyecto de “Bibliotecas Digitales”.Brin y Page no pretendían desarrollar un motor de búsqueda pero se dieron cuenta de que era lo que habían conseguido. Su presencia mental, es decir, su capacidad para combinar de forma diferente elementos que eran muy conocidos, para buscar en el exterior de su entorno para contar no solo con los próximos sino también con los más alejados, les permitió  cambiar su meta o al  menos buscar múltiples metas simultáneamente.Todo esto les proporcionó un destello de insight que les mostró la ruta a seguir. En aquella época Page y Brin odiaban la publicidad; en otros sitios de internet los anunciantes se aprovechaban de la ventaja de la potencia visual de internet para insertar anuncios  que imitaban los de las revistas; así, los anuncios se interponían siempre en las búsquedas. Por el contrario, en “Overture” (un precursor de Google) presentaba sus anuncios en listas sencillas, igual que los resultados de las búsquedas.Page y Brin no inventaron AltaVista ni las citas académicas, ni la minería de datos ni Overture pero fueron quienes combinaron todas estas experiencias a lo largo de cuatro años con una serie de destellos de insight. El resultado, fue un éxito a una escala casi inimaginable.Esta es la mentalidad que necesitan las empresas para innovar. Las ideas nuevas vienen de las viejas;  no se necesita  una revolución permanente sino una evolución permanente en la que constantemente se buscan combinaciones nuevas. A veces la estrategia nueva tiene un efecto rápido y muy significativo y parece una revolución. Otras, el efecto es más pequeño y más lento y es más una evolución. Pero el método es el mismo.En una entrevista en Wired (1996) Steve Jobs dice: “la creatividad solo consiste en conectar cosas; cuando preguntamos a personas creativas cómo hicieron algo, se sienten un poco culpables porque realmente no lo hicieron; sencillamente vieron algo y, pasado un tiempo, les pareció obvio. Porque pudieron conectar experiencias que habían tenido y sintetizarlas en cosas nuevas”.El destello de insight de Jobs no creó un sector nuevo de la misma forma que lo habían hecho Google y Microsoft. Jobs vio la forma de mejorar una máquina que ya existía. La lección de innovación estratégica es sencillamente basarse en lo que se encuentra, no buscar siempre ideas revolucionarias.En el caso de Lou Gerstner de IBM se produce una fusión entre la intuición experta y la estratégica. Gestner había trabajado en McKinsey, American Express y RJR Nabisco, entre otras. Cuando le ofrecen la presidencia de IBM la rechaza por dos veces: “no podía imaginarme dirigiendo IBM” pero le convence un miembro del Consejo, Tim Muphy.Gerstner veía en el reto de IBM elementos de sus trabajos anteriores que podían aplicarse (intuición experta) pero necesitaba una idea estratégica sobre lo que IBM debería hacer. Una respuesta, al menos parcial, provenía de su trabajo en American Express. Dice: ”nunca podré olvidar el día en el que uno de mis directores de división llamó a IBM para decirles que había instalado una computadora Amdahl en su centro de datos. American Express había sido un cliente total de IBM. Una mañana llega el delegado de IBM y le dice a American Express que retira todo el soporte a su centro de datos porque habían comprado un Amdahl. Me quedé estupefacto, llamé al primer ejecutivo de IBM y conseguí que IBM integrara Amdahl en el centro de datos”. Como antiguo consultor sabía que el delegado de IBM le había dado una respuesta errónea; la correcta hubiera sido: “podemos hacerlo pero le costará dinero”. A finales de los 1980 y comienzo de los ’90 todas las grandes firmas de consultoría añadieron a sus prácticas departamentos de tecnología para integrar todo el hardware y software de diferentes proveedores. IBM siguió distante y seguía vendiendo solo hardware y software de IBM.Difícilmente podía imaginar Gestner en el momento del incidente Amdahl  que algún día presidiría IBM pero cuando llegó a ella recurrió a las estanterías de su cerebro. No era intuición experta porque no tenía experiencia en el sector sino intuición estratégica puesto que incorporaba sus vivencias a su estrategia futura.Al incorporarse a IBM Gestner conoce al responsable de una división, Dennie Welsh, llamada Integrated Systems Services Corporation (ISSC) una parte muy pequeña del grupo. Dennie le explica a Gestner lo que hace su departamento y entonces éste tiene el destello de insight que le serviría para salvar a IBM:“Mi mente estaba ardiendo. No solamente me estaba describiendo algo que yo había querido cuando fui cliente sino que su idea encajaba totalmente con nuestra estrategia de integración. Cuando terminó mi reunión con Dennie, a la vez deprimido y entusiasmado (un estado de confusión que experimenté con frecuencia en mis primeros tiempos en IBM) estaba encantado porque había descubierto la base sobre la que construir….; y estaba deprimido al darme cuenta de que la cultura de IBM se opondría”.