En un mundo VUCA pensemos en vertical

Al finalizar el programa todos se comprometen a hacer grandes cambios al volver a la empresa. Regresan a su puesto y pronto recaen en los mismos hábitos que tenían antes del programa. ¿Qué es lo que ocurre?.
Cuatro razones por las que no funcionan muchos programas de liderazgo
Por ejemplo, cuando los médicos dicen a sus pacientes cardiacos que morirán si no cambian su estilo de vida, comer menos, hacer más ejercicio, solo uno de cada siete hace cambios. Si la amenaza de muerte no es suficiente para que alguien cambie, ¿qué puede serlo?.
Vemos el mismo patrón que se repite con directivos inteligentes y ambiciosos que asisten a programas de desarrollo de directivos; se reúnen en una sala y un facilitador les enseña herramientas, técnicas y modelos nuevos para ser líderes más eficaces. Al finalizar el programa todos se comprometen a hacer grandes cambios al volver a la empresa. Regresan a su puesto y pronto recaen en los mismos hábitos que tenían antes del programa. ¿Qué es lo que ocurre?.
Habiendo estudiado e investigado este problema durante los últimos años (CCL), tengo claro que hay cuatro temas comunes integrados en el diseño de muchos programas de desarrollo de liderazgo:
La solución radica en diseñar programas que resuelvan estos cuatro temas a la vez.
En otras palabras:
Para entender por qué algunos líderes son tan eficaces, primero tenemos que comprender su forma de pensar. Sabemos que los líderes piensan de forma diferente unos de otros pero la mayoría de nosotros no somos conscientes de que piensan desde diferentes etapas de desarrollo.
Si no podemos ver esas etapas, perdemos la mitad de la imagen evolutiva. El primer investigador que lo descubrió fue el psicólogo suizo Jean Piaget que con una serie de experimentos demostró que a medida que los niños crecen avanza su forma de pensar en etapas predecible. Piaget constató que en cada etapa superior los niños pensaban de forma más compleja y sofisticada, es decir, eran capaces de resolver problemas cada vez más difíciles.
Piaget se centró en los niños pero otros investigadores como Robert Kegan y Bill Torbert indagaron en los adultos. Durante mucho tiempo se pensaba que una vez que llegábamos a la edad adulta, se detenían las etapas de desarrollo: “después de todo, ya eres adulto”.
Pero Kegan y otros descubrieron que las etapas de desarrollo continúan en la edad adulta aunque puede variar la forma en que lo hacen. Mientras que en los niños las etapas avanzan rápidamente, el ritmo de desarrollo del adulto se hace más lento hasta el punto de llegar a mesetas. Además, mientras que en el niño el desarrollo aparece automáticamente, los adultos no pueden sencillamente sentarse y esperar: necesitan trabajar para seguir creciendo. El diagrama que se ve a continuación muestra las tres etapas más comunes por las que pueden pasar los adultos y el tipo de pensamiento común a cada una de ellas.
En relación al liderazgo, es muy importante la etapa desde la que se piensa y se actúa. Para ser eficaz, el pensamiento del líder ha de ser igual o superior al nivel de complejidad del entorno. Por ejemplo, en un mundo sencillo y ordenado, la mentalidad dependiente-conformista pudiera ser perfectamente válida. Sin embargo, para la mayoría de nosotros y para la mayoría de nuestras actividades, sencillo y ordenado suena muy años 80 del siglo pasado. Ahora vivimos y trabajamos en un mundo que es interdependiente. Lo que ocurre en cualquier parte del mundo tiene un impacto en todos nosotros. Para utilizar prestado un término de la jerga militar, vivimos un mundo que es cada vez más VUCA, volátil, incierto, complejo y ambiguo.
En un mundo VUCA todo está interconectado y nadie puede predecir los grandes cambios que nos esperan. Los líderes a la altura de la tarea son aquellos que pueden gestionar la ambigüedad constante, distinguir entre el ruido los patrones fundamentales , y observar el mundo desde la perspectiva de los múltiples stakeholders. Son el tipo de capacidades que florecen en las etapas más avanzadas del desarrollo y las que producen un liderazgo sobresaliente en tiempos complejos.
Veamos el ejemplo de Nelson Mandela. Cuando fue liberado después de 30 años en una cárcel de África del Sur, hereda la presidencia de un país al borde de la guerra civil. La mentalidad y las expectativas de muchos eran que había llegado el momento de resarcirse de los blancos y que los habitantes negros cogieran las riendas del país. En resumen, había llegado el momento de la venganza. Pero Mandela veía el mundo de forma diferente. En lugar de tomar el sencillo camino de la venganza, invitó a todos los sudafricanos a seguirle a un nivel superior y construir una “nación arco-iris” que brillaría no por su uniformidad sino por su diversidad. La capacidad de Mandela de liderar su país con un proceso de reconciliación sanador y de esperanza, poco tenía que ver con el nivel de sus conocimientos, nunca había asistido a un curso de liderazgo, y mucho con su capacidad para afrontar una situación compleja y extremadamente volátil, y crear un significado más elevado para sus compatriotas.
Éste es el camino de una mente altamente desarrollada. Mandela encarna perfectamente la cita de Einstein de que no podemos resolver nuestros problemas actuales con el mismo nivel de consciencia que los ha creado. El problema del apartheid se había creado en un nivel de desarrollo; y su solución necesitaba un líder que pudiera pensar y actual desde otro superior.
Los líderes de su organización se enfrentan al mismo reto. Sus entornos son cada vez más complejos y, para muchos, esta complejidad está superando la capacidad de afrontarla. Una buena parte del estrés que el autor ve en los líderes tiene menos que ver con la carga de trabajo y más con la tensión de buscar sentido a un entorno que se ha hecho demasiado complejo para su nivel de desarrollo actual. Las aguas están subiendo rápidamente y muchos líderes están superados.
Si usted reconoce en su propia organización las condiciones que acabamos de glosar, y sabe que sus líderes necesitan más que un entrenamiento convencional, la cuestión es cómo asegurar que nuestros líderes se equipan para abordar un mundo cada vez más VUCA.
Tradicionalmente, los programas de liderazgo se focalizan sobre todo en el desarrollo horizontal. ¿Qué necesitan aprender los líderes y cómo se lo proporcionamos?. A primera vista parece una respuesta sensata pero si sus líderes ya saben lo que hacen los mejores y ellos no pueden, ¿qué valor tiene decírselo de nuevo?.¿ Y si el problema no fuera lo que saben los líderes sino quiénes son?
Imaginemos un vaso de agua. El desarrollo horizontal consiste en añadir más agua, más conocimiento, habilidades y competencias; lo que usted sabe , lo que se puede medir con un 360º feedback.
El desarrollo vertical trata de mejorar la capacidad de pensamiento del líder. El resultado de la etapa de desarrollo vertical es la capacidad de pensar de formas más complejas, sistémicas, estratégicas e interdependientes. Aborda cómo se piensa y se puede medir con entrevistas y encuestas de desarrollo de etapas.
El primer paso para ayudar el desarrollo de los líderes para operar en un mundo complejo es reconocer que hay dos tipos de entrenamiento o de formación: el horizontal y el vertical. El tradicional, horizontal, intenta verter en el líder conocimiento nuevo como, por ejemplo, cómo desarrollar a sus empleados y cómo comunicar eficazmente. El entrenador comparte herramientas nuevas, habilidades y modelos. El problema para la mayoría de los líderes es que el vaso del conocimiento del liderazgo está casi lleno. Ya lo ha oído todo anteriormente. Ya lo saben; pero no pueden serlo. El factor limitativo deja de ser el contenido (el conocimiento del líder) para serlo el vaso (la mente del líder).